为（wéi）大家加深对ISO20000管理（lǐ）体（tǐ）系标准的（de）理（lǐ）解，是大家能够更为（wéi）顺利的（de）推行ISO20000管理体系，现向大家详细介绍一下该体系的管（guǎn）理要（yào）点。

管理职（zhí）责 

ISO 20000服（fú）务质（zhì）量管理（lǐ）体系主要是通过十（shí）三个管理流程，来控制（zhì）IT服（fú）务中的方方面（miàn）面。而这十（shí）三个管（guǎn）理流程，需要一个统一的管理机（jī）构来进行整体的协（xié）调和管理，以保证流程相互（hù）之间（jiān）能够无缝（féng）对（duì）接，真正达到体系化的要（yào）求。

为了确保（bǎo）整个IT服务管理体（tǐ）系能够提供（gòng）有效的服务管理能力，并开展（zhǎn）组织（zhī）业务以满（mǎn）足客户的要求，IT部（bù）门应该指（zhǐ）定一名（míng）高等级的负责（zé）人来担任（rèn）质量（liàng）经理，对整个服务管理（lǐ）体系负责。该高ji责任人应（yīng）该被授权可（kě）以调动任何（hé）必（bì）要的项目资源，并得到制定政（zhèng）策和（hé）改进策略（luè）的决策组织的支持（chí）。除此（cǐ）之外，每一个管理流（liú）程都需（xū）要指定一（yī）名流程经理，以（yǐ）对该管理流程（chéng）负责。流程经（jīng）理还可以指定（dìng）若干（gàn）流程协调人，支（zhī）持并（bìng）配（pèi）合其工作的开展。

能力（lì）、意识（shí）和（hé）培训 
 概述 

任何工（gōng）作的开展都离（lí）不（bú）开训练有素的员工，IT服务（wù）管理中每一个（gè）员（yuán）工都应该具（jù）备（bèi）一定（dìng）的工作（zuò）能力，这种（zhǒng）工（gōng）作能力由符合（hé）要求的教育、培（péi）训、技术（shù）和经验所支持。

较高管理者应该定义所有员工（gōng）的角色和（hé）职责，并（bìng）确保其拥有履行（háng）这些角色和职责所需（xū）的能力。除（chú）此之（zhī）外，为了确保他们能够有效履行他们的（de）角（jiǎo）色，还（hái）需要定期评估并（bìng）管理员工的（de）工作能力和培（péi）训需求（qiú），并确（què）保所有员工（gōng）认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标做出贡（gòng）献。

人力资源管理 

人力资源管（guǎn）理通过对组织中（zhōng）每个服务提供者的（de）人力资本进（jìn）行有效管理，形成（chéng）高绩效工（gōng）作系统的基础。在组（zǔ）织中（zhōng），技术能力、组织架构、人员和系（xì）统（tǒng）共同发挥功效，使企业获得竞争的优势（shì）。人力（lì）资源管理是一个很大的研（yán）究课题（tí），以下（xià）仅从ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来阐述ISO 20000体系下的（de）人力资源管理所（suǒ）需（xū）要关注的几个方面。

1. 工作分析

为（wéi）实现（xiàn）高质量的绩效、提供高水平的（de）服务，组织须了解服务（wù）提供者的（de）工作要求及人员，并进行匹配。这就需要工作分（fèn）析（xī）从而获得此项工作的（de）内容信息。开展工作（zuò）分（fèn）析将为（wéi）人力（lì）资源的（de）相关活（huó）动如人员安排、招募、甄选、培训、绩效评估等提供重要（yào）信息（xī）。

在（zài）本书（shū）第二部分认证准备中（zhōng）已经介绍了“人员角（jiǎo）色和（hé）职（zhí）责列表”(简称R&R表，参见表2)，可以（yǐ）对工作进行分解并填入（rù）相应（yīng）人员。以更清晰（xī）的视角了（le）解组织内部现有（yǒu）人员（yuán）安排。

一（yī）份质优又（yòu）全的R&R表，可了解组织是否在工作安排上均匀工作项，是否（fǒu）需（xū）要调整相应岗位职责及说明书（shū），是否（fǒu）需要配备更多的人力于某项（xiàng）工作，是否在人员（yuán）安排上完成（chéng）备（bèi）份策略等等问题（tí）。甚（shèn）至可以说（shuō），人力资源管（guǎn）理所（suǒ）进行的一切（qiē）工作计划都（dōu）应该（gāi）基（jī）于（yú）工作分析得到的结果来开展。

R&R表整理完成（chéng）后，应该公布给所有员工（gōng）知晓，并由指定人员定期进行更（gèng）新。通过对R&R表的认知（zhī），使得员工能正确的意（yì）识到（dào）他们自己在整个（gè）组织中（zhōng）的位置和重要性。

2. 征召新员工

虽然招（zhāo）募新的员（yuán）工过程相对较慢（màn），并将产生招募及培训（xùn）成本，但（dàn）相对于即将（jiāng）或长期（qī）必然出现的人力资源短缺问题，招募新员（yuán）工也是一项较为常（cháng）用的解决方（fāng）案。

新（xīn）员工的甄（zhēn）选过程中一定要确认所测试（shì）的能（néng）力是否与服务（wù）管理的目标（biāo）一致，或者（zhě）缺乏这些能力（lì）会对（duì）服务管（guǎn）理目标造成何种危害（hài），以确保新员（yuán）工甄选做出（chū）正（zhèng）确的决策（cè）。

面试（shì）作为组织在甄（zhēn）选过程中较（jiào）为常用（yòng）的一种方式，有助于使组织了解职位申（shēn）请人是否真正具备组织（zhī）需要的素（sù）质，如专业技术能力（lì）、沟通（tōng）技巧和（hé）人际交往能力。同时也可让职（zhí）位申（shēn）请人充分展示自身的（de）个（gè）性特点。但只有以组织需要的专业素养和工作技能为中心的面试才是可靠有效的。

招募新员工（gōng）的之（zhī）后步骤就是决策，这不仅仅是简单的领导较喜欢谁，或谁愿意接（jiē）受较低的工作条件的事情，而是（shì）针对职位的描述、服务管理目标和整个服务质（zhì）量目标检查职位申请人的合适程度，确定申请人的特长、弱点和潜在能力。

3. 员工开发（fā）

员工开发是以（yǐ）未来为导向的，开发意味着学习，但又区别于培训。培训（xùn）的着（zhe）眼点在（zài）于现在（zài），以满足当前工作为目标。而（ér）开发则是为将来（lái）可能的工作变（biàn）化做好准备。

工作体（tǐ）验能使员（yuán）工面对（duì）新的挑（tiāo）战来拓展自身技能。工作体验的（de）方法有工作扩大化、岗位交流、工作调动（dòng）、暂时安排至（zhì）其他组织工作等。但（dàn）是作为工作体验的效果，则需要取决于员工（gōng）如（rú）何看待组织的（de）安排。是将此视（shì）为挑战和开发的过（guò）程（chéng），还是作（zuò）为工作的（de）压（yā）力和包袱（fú）。员工（gōng）的开发（fā）如果能成为职业生（shēng）涯系统的一部分，则将大大提高员工开发的（de）效果及效率，也（yě）能（néng）较大程（chéng）度的满足组织（zhī）的需要。

4. 绩效管理

绩效管理的（de）目标（biāo）在于提高IT服务质（zhì）量，达到组织的效率，以实现组（zǔ）织的（de）战略目标。绩效考核不仅为管理者提供（gòng）员工有（yǒu）关工资、福利等发放（fàng）的依据，更为其他人力资源管理行为提（tí）供（gòng）决策（cè）支持。绩（jì）效管理通过设立科（kē）学合理的绩效目标，为员工指明绩效努力的方向。管理人员也通过绩效管理过程来确保员工的主要活动的主要成果是有利（lì）于组织实现组织目标的。绩效管理系统（tǒng）也将作为员工知识和技能开发的（de）基础。

绩效管理目（mù）标的（de）设置可以与运（yùn）营级别（bié）协议（yì）OLA相结（jié）合。通过服务（wù）级（jí）别协议（yì）SLA的签订，组织（zhī）会与客户确定相应（yīng）的（de）服务级别指标。运营级别协（xié）议OLA会将该指标进行拆（chāi）分，并（bìng）相应（yīng）制定出整个支持（chí）链（liàn）中（zhōng）每（měi）个（gè）环节的具体目标。而这些具体目标，就可以作为员工的绩效管理目标之（zhī）一（yī）。这样，可以（yǐ）保证员工将整个组织的服务目标（biāo）与个人工作绩效（xiào）相结合，进一步（bù）加强员工的服务意识。(关（guān）于SLA和OLA的（de）相关知识，本书将在后面的章节中详细介绍，此处不再赘述（shù）)