为大家加深对ISO20000管（guǎn）理（lǐ）体系标准（zhǔn）的（de）理（lǐ）解，是（shì）大（dà）家能够（gòu）更为顺（shùn）利的（de）推行ISO20000管理体系，现向大家详细介（jiè）绍一下（xià）该体系的管理要点。

管理职（zhí）责 

ISO 20000服务质量管理（lǐ）体系主要是通过十三个管理（lǐ）流程，来控制IT服务中的方（fāng）方面面（miàn）。而这十三个管理流程，需要一个（gè）统（tǒng）一的管理机构来进行整体（tǐ）的协（xié）调（diào）和管（guǎn）理，以保（bǎo）证流程相互之间能够（gòu）无缝对（duì）接（jiē），真正达到体系化的要求。

为（wéi）了确保整个IT服务（wù）管理体系（xì）能够提供（gòng）有效的服（fú）务管（guǎn）理能力，并开展组织业务（wù）以满足（zú）客户的要（yào）求，IT部门（mén）应该指定一（yī）名高等级的负责人（rén）来（lái）担任（rèn）质量经理，对整个（gè）服务（wù）管理体系（xì）负责。该高ji责任人（rén）应该被授（shòu）权（quán）可以调动任何必（bì）要的项目资（zī）源，并得到制定政策和改进策略（luè）的决策组织的支持。除（chú）此之外，每一个管理流程都需要指（zhǐ）定一名流程经理，以（yǐ）对该（gāi）管理流程负责（zé）。流程（chéng）经（jīng）理还可以指（zhǐ）定（dìng）若干流程协调人，支持并配合其工作（zuò）的（de）开（kāi）展。

能力、意（yì）识和培训 
 概述 

任何工作的开展都离不开（kāi）训练有素的员工，IT服（fú）务管（guǎn）理中每一个员工都应（yīng）该具备一（yī）定的（de）工作能力，这（zhè）种（zhǒng）工作能力由符合要求的教育、培训、技术和经验所支持。

较（jiào）高（gāo）管（guǎn）理者应该定义所有（yǒu）员工的角色和职（zhí）责，并确保其拥有履行（háng）这些角（jiǎo）色和职责（zé）所（suǒ）需的能力。除此（cǐ）之外，为（wéi）了确保他们能够有效（xiào）履（lǚ）行他们的角色，还需要定期（qī）评估并（bìng）管理员工的（de）工作能力和培训需求，并（bìng）确保（bǎo）所（suǒ）有（yǒu）员工认（rèn）识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现服务管理目标（biāo）做出贡献。

人力资源管（guǎn）理 

人力资源管理（lǐ）通（tōng）过对组织中（zhōng）每个（gè）服务提供者（zhě）的人力资本进行有效管理，形成高绩（jì）效（xiào）工作系统的基础。在（zài）组织中（zhōng），技术能力、组织（zhī）架构、人员和系统共（gòng）同发（fā）挥功（gōng）效，使企业（yè）获得（dé）竞争的优势。人力资（zī）源管理是一个很大的（de）研究（jiū）课题，以下仅从ISO 20000质量服务管理体系的角度着手，来阐（chǎn）述ISO 20000体系下（xià）的人力资源管理所需要关注的几个（gè）方（fāng）面。

1. 工作（zuò）分析

为实现高质量的（de）绩效、提供高（gāo）水平的服务，组织须了解服务提供者的工作要求及人员（yuán），并进行匹配。这就（jiù）需要工作（zuò）分析（xī）从而获得此项工作的内容信息。开展工作（zuò）分析将为人力资源的相关活（huó）动如人员安（ān）排、招募、甄选、培训、绩效评估等提（tí）供（gòng）重要信息。

在本书第二部分认证准备中已经介绍了“人（rén）员角色和（hé）职责列（liè）表”(简称R&R表，参见表2)，可（kě）以（yǐ）对（duì）工（gōng）作进行分解并填入相应人员。以更清（qīng）晰的视角了解组织内部现有（yǒu）人员安排（pái）。

一份质优又全的R&R表，可了解组织是否在（zài）工作安排上（shàng）均匀工作项（xiàng），是否（fǒu）需要调整相应岗位职责及（jí）说明书，是（shì）否（fǒu）需要配（pèi）备更多的（de）人力于某项工作，是否（fǒu）在人员安排（pái）上完成备份（fèn）策略等等问题。甚至可（kě）以说（shuō），人力资（zī）源管理所进行的一切工（gōng）作计划都（dōu）应该（gāi）基于（yú）工（gōng）作分析（xī）得（dé）到（dào）的结果（guǒ）来开展。

R&R表整理（lǐ）完（wán）成后，应该公布给所有员工知晓（xiǎo），并（bìng）由指（zhǐ）定人员定期进行更（gèng）新。通过（guò）对（duì）R&R表的认知，使得员工（gōng）能正确（què）的意识到他们自己（jǐ）在整个组织中（zhōng）的位置和重要性。

2. 征召新员工

虽然招募新的（de）员工过程相（xiàng）对较（jiào）慢，并（bìng）将产生招募及培训成（chéng）本，但相对于（yú）即将或长期（qī）必然出现的人力资源短缺问题，招募新（xīn）员工（gōng）也是（shì）一项较为常用的解决方案。

新员工的甄（zhēn）选过（guò）程中一定（dìng）要确认所测试的能力是否与服务管理的目标一（yī）致（zhì），或者缺乏（fá）这（zhè）些能力会对服务（wù）管理目标（biāo）造成何种危害，以确保新员工甄（zhēn）选做出正确的决策。

面试作为组织在甄选过程中（zhōng）较（jiào）为常用的一种方式，有助于使组织了解职位申请人是否真正具备组织需要（yào）的素质，如专业技术能力、沟通技（jì）巧和人际交往（wǎng）能力。同时也（yě）可让职位申请人充分展示自（zì）身的个性（xìng）特点。但只有以组织需要（yào）的专（zhuān）业素养和工作（zuò）技能为中心的（de）面试才是可靠有效的。

招募新（xīn）员工的之后步骤（zhòu）就是决策，这不仅仅是简单的领导较喜欢谁，或（huò）谁愿（yuàn）意接（jiē）受（shòu）较低的工（gōng）作（zuò）条件的事情，而是针（zhēn）对（duì）职位的描述、服务管（guǎn）理目标和整个服务质量目标（biāo）检查职位申（shēn）请（qǐng）人的（de）合适程度，确定申请人的（de）特长、弱点和潜在能力。

3. 员工（gōng）开发

员工开发是以未来为导向的，开发意味着学（xué）习，但又区别于培训。培训的（de）着眼（yǎn）点在（zài）于现在，以满足当前工作为目标。而开发则（zé）是为将来可能（néng）的工作变化做好（hǎo）准备。

工作体（tǐ）验能使员工（gōng）面对新的挑战（zhàn）来拓展自（zì）身技（jì）能。工作体验的方法有工作扩大化、岗位交流（liú）、工作调动、暂时安排至其他组织工作（zuò）等。但是作为工作体验的（de）效果，则需要取决于员工如何看（kàn）待组（zǔ）织的安排。是将此（cǐ）视为挑战和开发的过程，还是作为工作的压（yā）力（lì）和包袱（fú）。员工的（de）开发如果能成为职业生（shēng）涯系统（tǒng）的（de）一部（bù）分，则将（jiāng）大大提高员工开发的效果（guǒ）及效率，也（yě）能较大程度的满足组织的需要。

4. 绩效（xiào）管理

绩效管理的目标在（zài）于（yú）提高IT服务质量，达到（dào）组（zǔ）织（zhī）的效率（lǜ），以实现组织的战略目标。绩（jì）效考核不仅为管理者提供员工有关工资、福利等发放的依据，更为其他人力（lì）资源管理行为提供决策支持（chí）。绩效管理通过设立科学合理（lǐ）的绩效目标，为员工（gōng）指明绩效努力的方向。管理人（rén）员也通过绩效管理过程来（lái）确保（bǎo）员工的主（zhǔ）要活动的主（zhǔ）要（yào）成果（guǒ）是有利于组织（zhī）实现组（zǔ）织（zhī）目标（biāo）的（de）。绩效（xiào）管（guǎn）理系统也将作为员工知识和技能开发的（de）基础。

绩效管理（lǐ）目标的（de）设置可以与运营级别协议OLA相结合。通过服务级别协议SLA的签订，组织会（huì）与（yǔ）客户（hù）确（què）定相应的服务级别（bié）指标。运营级别协议OLA会将该（gāi）指标进行拆分，并相应制定出整个支持链中每（měi）个环节（jiē）的具体目标。而这些（xiē）具体目标，就（jiù）可（kě）以作为员工（gōng）的绩效（xiào）管理目标之一。这（zhè）样，可以保证员（yuán）工将整（zhěng）个组织（zhī）的服务目标与个人工作绩效（xiào）相结（jié）合，进一步加强（qiáng）员（yuán）工的服务意识。(关（guān）于SLA和OLA的（de）相关知识，本（běn）书将在后（hòu）面的章节中详细介绍，此（cǐ）处不再赘（zhuì）述)